بررسی تأثیر دست یابی به منابع قدرت، اختیار و نفوذ بر موفقیت و اثربخشی مدیران سازمان ها

همه مدیران باید به بررسی این سه مفهوم مهم و مربوط به هم علاقمند باشند. شما باید بدانید که در سازمانی که کار می کنید، چه اختیار، قدرت و نفوذی دارید- نه فقط از نظر کارکنان و همکاران خود- بلکه همچنین از لحاظ مدیران ارشدتر از شما و گروه گسترده تر ذینفعان سازمان. همین که تصویر روشنی از موضوع پیدا کردید، می توانید راهبردی طراحی کنید که به شما امکان خواهد داد اختیار، قدرت و نفوذ خود را توسعه دهید.

بسیاری از مدیران، به ویژه آنان که به تازگی ارتقای مقام پیدا کرده اند، یا از بیرون سازمان منصوب شده اند، از اعمال قدرت و اختیار، اکراه دارند. در این تله نیفتید. به شما، به عنوان مدیر، سطح معینی از اختیار و قدرت داده شده و انتظار می رود که آن را به کار برید. اگر به کار نبرید، همکاران، به عنوان کسی که « خمیره لازم» برای مدیریت ندارد، دور شما خط خواهند کشید و نزد کارکنان بی اهمیت خواهید شد.

به افسران ارتش و معلمان، راجع به اعمال قدرت و اختیار، توصیه یکسانی می شود: در آغاز کار جدی باشید و درباره این که چه کسی مسئول است، صحبت کنید. البته جدی بودن به شرایط و موقعیت بستگی دارد. پیشنهاد نمی کنیم که در روز اول کارتان، کارکنان خود را وادار به کارهای شاق و سنگین کنید (شاید هم می توانید آن را به روز دوم موکول کنید). وقتی که در مقام خود مستقر شدید، همیشه برگشت از این وضعیت (جدی و سخت گیرانه) آسان تر از این است که ابتدا خیلی ملایم شروع و سپس سعی کنید، سطح کنترل تان را به تدریج افزایش دهید. یادتان باشد که شما مدیر هستید و کار شما نتیجه گرفتن است، نه بردن مسابقه محبوبیت. البته این بدان معنا نیست که نتوانید با کارکنان خود رابطه خوب داشته باشید.

و اما درباره نفوذ که یکی از قدر ناشناخته ترین ابزارهای موجود مدیر است، نسبت نفوذ به قدرت، مثل نسبت تای چی (tai chi) به کاراته است. نفوذ، ملایم و انعطاف پذیر است، در باد خم می شود و مثل آب جاری می شود به جاهایی که قدرت نمی تواند دسترسی پیدا کند. مثلاً شما به عنوان یک مدیر میانی بر هیچ مدیر بالاتری قدرتی ندارید، ولی اگر آنها به شما اعتماد کنند و توصیه های شما را به حساب آورند، شما دارای نفوذ خواهید بود. این وضع، مخصوصاً وقتی شما برای اجرای طرحی به حمایت آنها نیاز دارید، یا هنگام اعطای ترفیعات سازمانی، می تواند سودمند باشد. از هر فرصتی که پیش می آید، برای توسعه و افزایش دامنه نفوذ خود استفاده کنید.

توصیه رئیس جمهور ترومن به رهبران آینده چنین بود: « با ملایمت قدم بردارید و چوبدستی بزرگی داشته باشید»، که برای مدیران توصیه بدی نیست.

نویسندگان زیادی منابع قدرت را بررسی کرده و رساله های بسی بلند در این موضوع نگاشته اند، نظیر ماهیت قدرت، چگونه آن را به دست می آورید، چگونه آن را حفظ می کنید، و چگونه   می توان آن را از دست داد. ولی هیچکدام به اندازه کار فرنچ و ریون، موجز نبوده و این چنین روشن تشخیص نداده اند که وقتی بتوانید از انواع منابع، به قدرت دسترسی پیدا کند، هم افزایی رخ می دهد. تشخیص هم افزایی، بیشتر از هر عامل دیگر، این نظریه را شایسته سرآمدی  می سازد.

سال ها پیش در نوشتاری مطرح شد که هرگز مدیر خوبی نخواهید شد مگر این که قبل از ۲۷ سالگی تجربه مدیریت بر کارکنان داشته باشید. یکی از اندیشمندان، بعد از سال ها تفکر درباره این موضوع، به این نتیجه رسید که نویسنده حرفی برای گفتن داشته ولی به نتیجه غلطی رسیده است.

در موقعیت های روزمره، بسیاری از مردم بریتانیا، کم و بیش فاقد اعتماد به نفس هستند. آنها خوش ندارند به دیگر بگویند چه بکنند یا به آنها دستور دهند. آنها از این می ترسند که اگر به کسی بگویند به کار کنند، آن شخص برگشته و خواهد گفت: « چه کسی شما را موظف کرده؟» (به شما چه مربوط). چنین جواب تندی شرم آور و ناراحت کننده خواهد بود و چنان که می دانیم، برای اغلب بریتانیایی ها، شرمندگی اجتماعی بدتر از آسیب جسمانی است. از این رو، مردم از نظارت و هدایت دیگران اکراه دارند و هرچه زمان می گذرد برای آنها سخت تر می شود که رفتار اکتسابی خود را دور انداخته، به کسی بگویند چه بکند.

ولی وقتی که شما مدیر هستید، نمی توانید فاقد اعتماد به نفس باشید. به شما دستمزد می دهند که فارغ از این که چه احساسی دارید، هدایت و نظارت کنید. از این رو، باید به مردم بگویید چه بکنند، حتی اگر این امر مستلزم چالش با رفتار اکتسابی و پرورش اجتماعی باشد. وقتی مدیر     می شوید، سطح معینی از اختیار سنتی و قانونی به شما داده می شود و کارکنان و کارفرمایان شما انتظار دارند که آن را به کار برید. پس، آنها را مأیوس نکنید. اختیار برای به کار بردن است، بنابراین به کار برید.

تلاش کنید منابع قدرت هرچه بیشتری فراهم کنید. معمولاً درجاتی از قدرت پاداش دهی و اجباری مشروع با شغل مدیر همراه است. شما باید حدود هر یک را امتحان کنید و قدرت تخصصی خود را بالا ببرید. اما راجع به قدرت شخصیتی (فرمند)، چیزی که لازم است همه ما روی آن کار کنیم. می بایست از لحاظ نفوذ، اولین کاری که لازم است می بایست انجام دهید،                     « قبولاندن» خودتان به رئیس و کارکنان است. طریق مطمئن برای رسیدن به این منظور، حمایت از آنها در حضور مردم است، ولی طرح تردیدها، نگرانی ها یا انتقادات را خصوصی انجام دهید. هر دو گروه، قدردان این رفتار شما خواهند بود.

وقتی در یک مصاحبه حضور دارید، یادتان باشد که مصاحبه گران می خواهند کسی را انتخاب کنند. آنها شش نفر یا بیشتر را به این دلیل که از دیدن افراد جدید لذت می برند، ملاقات         نمی کنند. آنها سمتی برای اشتغال دارند و امیدوارند که یکی از شما، آن را اشغال کند. بنابراین، مصاحبه را جلسه ای از افراد همتا تلقی کنید و تا آنجا که می توانید، خود را به بهترین وجه ممکن ابراز کنید.

هنگام سر و کار داشتن با رؤسای ماکیاولیست، یادتان باشد که آنها افرادی منطقی هستند که در جهت منافع شخصی خود عمل می کنند. بهترین وسیله دفاع در مقابل حمله آنان، یافتن راه های مفید واقع شدن برای آنهاست. تا زمانی که برای آنها مفید باشید، خوشحال خواهند بود که شما را سرکارتان نگهدارند.

روان بیمارها ممکن است از هر قبیل باشند، مرد، زن، رئیس، همکار یا عضوی از همکاران. تنها تفاوت آنها، از لحاظ تاکتیک هایی خواهد بود که برای پیشبرد کارشان استفاده می کنند. در هر سازمانی، یکی دو نفر از آنها پیدا می شود. فارغ از شغل و سمتی که دارند، یادداشت های دقیقی از رفتارهای خود با آنها را تهیه و حفظ کنید و اگر لازم شد، نگرانی های خود را درباره آنها، با مسئول واحد منابع انسانی سازمان، در میان بگذارید. روان بیماران خشن خیلی نادرند، ولی نوع عام یا خاصی که ممکن است سر کار با آنها رو به رو شوید، می توانند زندگی و مسیر شغلی شما را با اتهامات دروغین و شایعات بدخواهانه، تخریب کنند. بنابراین، در همه وقت از خود دفاع کنید و هرچه ممکن است کمتر با آنها سر و کار داشته باشید.